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处在全盛时期的该产品，技术水平已经显得相当成熟，如果在技术上不如人，也不可能发展到这样的高度。但这并不意味着产品技术会一直自动改进，尤其是当竞争者在技术上加大研发投入，并有望在短期内能企业的技术水平时，将会以快的速度变得不再受人欢迎。事实上，顾客忠诚是有条件的，它是建立在产品现状、内涵定位和符合期望的基础上的，企业永远不要认为：顾客忠诚度一旦形成将不断累积。已经抢到盘中的奶酪仍然存在失去的可能性，基于这种认识，企业应就产品的技术、功能组合、包装和产品线及服务或附加利益，进行适应性和适当前性的改进，让产品始终符合顾客期望，网企汇。
关于内涵定位和，从市场态势来看，是较令笔者感到揪心的，想当然的观念弥漫在各个竞争领域。企业总认为的属性、个性、利益、文化等一组是符合顾客的愿望的，以至在宣传和推广时总是无知地忽略竞争者的相关诉求，较终在某一次的竞争中落得惨败的结局，还在自顾自地埋冤顾客的嬗变。只有认真顾客的愿望趋向，在的组合和诉求上进行适应性调整才是获得顾客忠诚的前提条件。麦当劳的“我就喜欢！”，就是较好的证明。
深圳市网企汇，其次，刚进入全盛期的在竞争者的密切关注下，是存在许多可以攻击的软肋。像的优势、市场地位、渠道布局和顾客的忠诚度方面，甚至是横向的配套生产企业都可能是竞争者在此时期的攻击目标和掠夺资源。进入全盛时期企业应地检查自己存在的劣势，应深知就是这些劣势可能会成为的“滑铁卢”。因此，放大优势，修补劣势，是企业此时的应对良策。就像微软的办公系统不断修补一样，始终保持在行业内的和难以攻击，网企汇。
当产品的原材料稍显紧俏时，尤其应警惕上游供应商利用企业的急迫心态和竞争者可能的拉拢或囤积，而使企业从源头丧失竞争优势，这是十分可怕的事情。如同迈克尔·波特教授所言，上游供应商的议价能力有时候还真能决定企业的竞争力。因此，维持上游忠诚供应和开辟二供应源是全盛时期供应链管理的。为上游供应商提高生产和作业效率、进物流设施和程序、适当提高供应价格、描述并确立与供应商的长远合作利益点等都是可行的忠诚供应计划；寻找替代品或寻求供应商的竞争者，甚至在可能的规模效应基础上考虑兼并供应商，这些都是开辟二供应源的工作思路
在一般的情形下，下游渠道往往会以能经营而沾沾自喜，并同时会开出许多优厚的进场条件，此时的企业切不可固步自封。因为在利益的驱动下，任何渠道都会做出这样的决策，而且这也不会必然促成的任何优势增长。相反企业还应在占用货架、有形展示、宣传和促销等方面争取多的露脸机会，从影响力上盖过竞争者。然而也是在利益的天平下，渠道成员普遍都会有移情别恋的内在倾向，同时也往往在不经意间扮演着落井下石的角色。当遭受危机冲击时，渠道成员可能在竞争者的“胁迫”下会理直气壮地高举撤柜、下柜等大旗来讹诈企业。因此，如同管理上游供应商一样来管理渠道是十分必要的。具体可以有渠道的泛企业化管理，即产销双方旨在搭建一个能充分展示强势的舞台；可以有渠道的捆绑式管理，即构建双方共同的利益目标为基准展开产销的合作；可以有渠道的化管理，即建立以投资或股权形式可以控制的渠道模式，网企汇。
较后，处在全盛期的，报喜与报忧对媒体来说同样很有兴趣。媒体只对它的顾客负责，它不承担拯救企业于危难的义务，它只考虑它的关注率。因此，投其所好、扬长避短和笼络人心是全盛期的三大媒体策略。投其所好的目的是进一步让媒体为之火添柴，那么，挖掘所有媒体感兴趣的有关和企业的正面新闻题材或焦点效应是企业媒体公关的基础性工作；扬长避短的目的是让企业和始终在正面的舆论引导下安然成长和规避危机引发的风险，那么，针对正面的信息要使媒体保持高度关注和报道，而针对那些不可避免的危机应事先或及时与媒体沟通，谅解和力求使媒体留情，并尽量将危机消灭在萌芽状态，不扩散危机是企业媒体公关的原则性工作；笼络人心的目的是与媒体建立一种长久的关系，让企业和在危机时得到一定程度的保护，那么，主动供稿、邀请参加活动、与关键人物建立私人关系、适当支持媒体发展等是企业媒体公关的维护性工作。
值得强调的是，全盛期的与前两个时期的表现有本质的不同，因为本身已经具有新闻特征，这势必成为各方关注的焦点，稍有不慎，尤其是产品或企业声誉方面稍有不如人意之处，再经过媒体的放大抄作，有可能使陷入万劫不复的境地。诚然如此，运营层面的安全和媒体公关等工作是企业全盛时期的重中之重，网企汇

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